インドの農業セクターは、国の経済と食糧安全保障において重要な役割を果たしています。また、この部門は多くの複雑な課題に直面していることでも知られています。こうした状況の中で、BigHaatは、デジタル技術を駆使して、農業の未来を切り拓いています。このインタビューでは、BigHaatのCEO兼共同創業者であるSateesh Nukala氏に、BigHaatの急成長の舞台裏、日印連携の可能性、そして組織マネジメントについて伺いました。

プロフィール

BigHaat　CEO/共同創業者

Sateesh Nukala

Sateeshは、農村の謙虚な家庭の出身であり、それがインド農業を革新しようとする彼の強い決意を支えています。テクノロジーに関する高い専門知識を持つ彼は、BigHaatをアグリテックの最前線へと導き、先進的なソリューションを統合し、デジタルファーストの先駆的なモデルで強力な投入資材および市場の連携を構築することで、農家の力を引き出してきました。彼のリーダーシップの下で、BigHaatは持続可能性と食品の安全性を優先し、農家が高品質な投入資材を利用できるだけでなく、追跡可能で安全かつ持続可能な製品で世界市場にアクセスできるようにしています。Sateeshの、イノベーション、市場拡大、持続可能な取り組みに重点を置いた農業の変革に対するビジョンは、インドの農業の未来を形作り続けています。

「インドの農家を救いたい」農家育ちの若き起業家の覚悟

起業した背景を教えてください

このビジネスを始めようと思ったきっかけは、「どのようにして農家の生活を向上させるか？」という一つの問いから始まりました。なぜなら、私は農家の家庭で育ち、農家が直面している課題をよく理解していたからです。インドの農業は非常に伝統的で分散された分野であり、小規模な土地所有、多様な気候条件、低い識字率など、多くの複雑な要因が絡み合っています。私は16年間のテクノロジー分野での経験を活かし、テクノロジーが農業を大きく変革できると信じ、2015年にこのビジネスを立ち上げました。

なぜBeyond Next Venturesから出資を受けたのでしょうか？

スタートアップとして成長を続けるためには、適切な投資家から資金を確保することが不可欠です。知り合いの起業家を通じてBeyond Next Venturesと出会い、彼らのインドに対するビジョンと私たちのビジネスの成長を支援する姿勢に深く感銘を受けました。彼らには日本のビジネスパートナー達とのつながりを築くための支援をしていただいており、BigHaatにとって、インドと日本の新しい協力の道が開かれると信じています。

インド農業のデジタルエコシステムと持続可能な成長戦略

事業内容について教えて下さい。

私たちは、インドで農業資材のオンライン販売を展開しており、特に高収益が見込める園芸セグメントに注力しています。農家に対して価格の透明性と品質保証を提供し、農業生産性の向上をサポートしています。また、オンラインプラットフォームを通じてデータを活用し、農家に対して個別のアドバイスを提供しています。さらに、サプライチェーンの最適化に取り組み、インド全土に倉庫と物流ネットワークを構築し、迅速な供給を実現しています。今後は、種子、農薬、農業機械の提供を通じてインド国内での市場シェアの拡大を計画しています。またSDP(Sustainability Development Program)を通じて、食品安全ソリューションの提供もしています。

今後の事業戦略について教えてください。

私たちは、SDP(Sustainability Development Program)の拡大を進めています。このプログラムは、技術と製品を活用してエンドツーエンドのトレーサビリティと食品安全の枠組みを構築するクローズドループシステムです。農家と気候の両方の視点から製品の品質向上、食品の安全性の確保、持続可能性の促進を目指しています。私たちの目標は、規制の厳しい市場、特に日本、韓国、北米、ヨーロッパをターゲットにし、市場の規制要件を満たす高品質な農産物を生産・提供することです。日本市場では、イノベーションとバックワードインテグレーション（川上統合）を通じて、インドからの農産物が厳しい世界的な食品安全基準を満たすことを保証し、最高レベルの食品安全を提供することを目指しています。これにより、私たちの最大の強みであるエンドツーエンドの追跡可能性と技術駆動型の食品安全フレームワークを実現していきます。

日本の食品企業と手を組んで世界進出へ

日本企業とのコラボレーションに関して、どのような関係性の構築を希望しますか。

私たちは、食品企業とテクノロジー企業とのコラボレーションを進めています。日本の食品企業と協力して、インドから世界へ、国際的な食品安全基準を満たした製品を提供する方法を模索しています。また、日本のテクノロジー企業と協力して、IoTを活用したコスト効率の良い農場管理ソリューションを検討しており、労働コストの削減と生産性の向上に取り組んでいます。

日本企業とのビジネスに関する印象と、プロコンについて教えてください。

日本企業とのビジネス協力を構築するプロセスは、ゆっくりと着実に進み、意思決定には時間がかかりますが、安定的で信頼性が高く、長期的な関係を築こうとする姿勢を評価しています。それに比べ、インドや他の国々のビジネスパートナーは、より迅速に意思決定を行う傾向があり、リスクを取って迅速にパイロットプロジェクトを開始することが多いと感じています。

4年で売上100倍！驚異的な成長を支える組織力の秘密

会社を経営するうえで心掛けていることについて教えてください。

会社を経営するうえで最も重要なのは、情熱を持ったチームを構築することです。スタートアップはフラットでリーンな組織構造を持ち、会社のビジョンに共感し、一緒に歩んでいく意志を持つ人材が必要です。新しい人材を採用するときは、特に好奇心があり、学び続ける意欲が強く、困難な状況を乗り越えてきた謙虚な背景を持つ人を重視しています。また、リーダーには権限と自由を与え、挑戦を促すことが重要だと考えています。前職のHoneywellで学んだように、学びやすい環境を作り、「ゼロから始める」という姿勢を常に持ち続けることが大切です。

強いチームをつくためには何が重要だと考えていますか？

強いチームをつくるためには、パフォーマンスよりも行動が重要であり、誠実さ、チームワーク、イノベーションが特に重要です。ヒーローのような個人に頼るのではなく、持続可能な組織に必要な正しい行動を促す強い文化を築くことに重点を置いています。時には、文化に合わない人を手放すという難しい決断をすることもあります。これは、強い文化を持つチームが最終的に持続可能な伝統を残すという信念に根ざしています。

そのようなチームメンバーを集める際に意識していることは何ですか？

新しいメンバーを迎える際には、必要なスキルだけでなく、その人がBigHaatの組織文化に合っているかどうかも重視しています。たとえば、協力の文化が強い組織から人材を採用することで、スキル面だけでなく、組織の文化にも貢献できる人を確保しています。また、彼らの行動や振る舞いを理解することで信頼を築くことが重要です。リーダーシップの観点から、この信頼こそが人々を結びつける重要な要素の一つであると考えています。

短期的な利益ではなく、長期的に持続可能な解決策を

社員の能力を高めるために、会社としてどのような取り組みを行っているのか？

私たちの会社は、新しいアイデアを常に探求し、それを実行する方法を模索することで、社員の能力向上に取り組んでいます。私たちの仕事は、「どのようにすればお客様により良い体験を提供できるか？」という問いを中心に進められており、この問いに基づいて絶えず改善を目指しています。「最高」を目指すのではなく、「より良い」を追求することで、常に成長の余地を見つけ、それを日々の業務に取り入れることができます。また、短期的な利益よりも長期的で持続可能な解決策の発見を優先し、複雑な問題に積極的に取り組んでいます。

率直なフィードバックの重要性

上司と部下の率直な意見交換についてどうお考えですか？日本やインドでは批判を直接的に伝えることを避ける傾向がありますが、アメリカでは率直なフィードバックを重視し、これが有益である場合もあります。

私たちは日本に似た文化を持っており、率直な批判を避ける傾向がありますが、アメリカの企業と協働する中で、直接的なフィードバックの重要性を学び、徐々に変わりつつあります。特にスタートアップの環境では、限られたリソースの中で迅速に課題や失敗に気づき、それに対応することが重要です。そのため、フィードバックを伝える文化に適応しつつあります。フィードバックを与える際には、相手がその意図と目的を理解することが重要です。私たちはまだアメリカの文化ほど直接的ではありませんが、正しい方向に向かっており、フィードバックを受け入れる文化を学びつつあります。

HoneywellとBigHaatでのキャリアを通して、あなた自身のリーダーシップの進化について教えていただけますか？

まず内向的な性格から抜け出し、コミュニケーションやネットワーク構築の必要性に対応するため、リーダーシップを変える努力をしてきました。また、Honeywellのような大企業では厳密なプロセスが重視されていましたが、スタートアップでは柔軟性と進化が必要であり、それに適応してきました。さらに、異なる機能チームとの協力や調和が不可欠であり、それらをまとめる役割を担ってきました。最後に、スタートアップのリーダーとして不確実性に備え、次世代のリーダーを育成することが重要です。